たとえどんなに成功しても、一つのビジネスモデルだけに頼っていると、企業の寿命はせいぜい30年といわれる時代になった。一方で職業寿命は50年におよんでいる。長い職業人生に見合った持続的な成長を企業が成し遂げるには、非連続のイノベーションを不断に仕掛けていくしかない。新しい世代のリーダーにはそれが求められている。
経営チーム強化コンサルタントで、リーダー育成のプロでもある株式会社プロノバ社長の岡島悦子氏に、これからリーダーをめざすビジネスパーソンへのアドバイスを伺った。

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「会社を使いつくしたか」自問自答してみる

――バッターボックスに立つ機会があったら逃すな、と。ただ、上が詰まっていて、なかなかチャンスが巡ってこない場合はどうしたらよいでしょう。

岡島悦子氏岡島 会社には意外に「日の当たらない仕事」があるものです。そういうプロジェクトや、本体とは別の「出島」のようなところなら、上が詰まっていて若手を登用する仕組みがない会社でも(そういう会社は生き残りにくいですが)、誰もやりたがらないからやらせてやるよ、ということもありえます。

20代ならともかく、30代後半ともなれば、安易な転職は危険なので、言葉の良し悪しは別にして「会社を使いつくしたのか」と自問自答してみたらいいのです。ホームでできないことはアウェイでもできにくい。社内のキーパーソンや、社内の歩き方の掟みたいなことは、10年以上もいるホームではわかっているはず。そこでできないのなら、アウェイでできるはずもありません。

――20〜30代のビジネスパーソンのキャリアパスに対する意識についてはどう思われますか。

岡島 キャリアデザインの呪縛にはまり過ぎているか、ボーッとしているか、どちらかですね。入社10年を過ぎた32〜35歳くらいに、この仕事をずっと続けられるのだろうか、と「不満はないが不安でいっぱい」な状態になって体内時計が動く人が多いようです。そのとき「キャリア迷子」にならないために、やはり負荷をかけて目の前の仕事に全力で取り組み、なるべく修羅場の経験をさせてもらうことが重要です。そうやって初めて、自分の進みたい道筋が見えてくる。じっと腕組みして考えていても見つかりません。

だから若手のうちにジョブローテーションのチャンスがあったら積極的に手を上げて、いろいろ経験したほうがいいですね。それを通じて私が「タグ」と呼んでいる、自分の得意領域が増えてくる。タグは掛け算であればあるほど有効です。たとえば、英語とマーケティングができてITに詳しい人は結構いますが、さらにアジアでのビジネス経験があるとなると希少性が高く、候補として想起されやすくなり、プロジェクトリーダーに抜擢される可能性も高いでしょう。

リーダーに必要な資質がいくつかある中で、非連続のイノベーションに踏み切るには、変化を楽しめることと「異能」を受け容れる多様性が必要です。ジョブローテーションは変化に対する適応力や多様性の許容度を増します。

環境を見立てて演じ分けるアクターであれ

――多様性の許容度という面では、日本企業のダイバーシティーの進展具合はどうでしょう。

岡島 2020年までに女性管理職の割合を30%なんてとても無理、と本音では思っているような会社でありがちなのは「なでしこプロジェクト」などと称して数値目標を置くケースですが、その方法はどこかアリバイ工作だし、数合わせの見本です。

外国人や女性が増えただけで多様性があるとは言えません。さまざまな価値観を組織に持ち込み、イノベーションを促すことこそダイバーシティーの意義です。どうも日本の場合、多様な属性の人を画一的な組織の色に染める「なんちゃってダイバーシティー」になりがちなんですね。だから、キャリア志向の女性がいても、会社の色に染められ、女子の着ぐるみのチャックを下ろすと中からオヤジが出て来る「チャック女子」が増えてしまう。

多様性のある組織のマネジメントは複雑で非常に難しい反面、非連続のイノベーションが起きやすい。逆に、画一的な組織は瞬発力が高く効率的で、マネジメントしやすい一方、陳腐化しやすい。どちらを志向するかは経営戦略なので、良し悪しについて私は言いませんが、ダイバーシティーを唱えるのであれば、本当にこの苦い薬を飲む覚悟はありますか、と問いたいです。

――リーダーを志向する女性にとって「チャック女子」にならないためにはどうしたらよいでしょう。

岡島 いや、「タグ」がハッキリしてさえすれば、別にチャック女子でもいいんですよ。自分ができることをクリアに説明可能で健全な自信をもっていれば、画一的な組織の同調圧力に巻き込まれずにすみます。私自身もそうですが、女性は過剰適応のきらいがあり、みんなに好かれるように、周囲に合わせていかなきゃ、と思う傾向が強い。かといって、協調性がなければできない仕事もたくさんあります。その加減が難しいのですが、オンとオフのスイッチではなく、その場その場でレバーを上げ下げして、アンプを調整するような強かさとしなやかさが必要だと思います。空気を読むのではなく、環境を見立てながら、その場で自分はどの役割を演じるのがいいのか、判断するわけです。

私も経営者と対峙するときは、相手やその場の状況によって、めちゃくちゃオヤジキャラで行くときも、ちょっと女性的なチャーミングさを出すキャラで行くときもあって、時々で演じ分けています。残念ながらしっとり女子系のキャラは持ち合わせていないのですが(笑)。
「リーダーはアクターであれ」。これは昔から言われ続けていることで、女性も男性も関係ありません。環境を見立てて柔軟に演じ分けることも、リーダーに要求される資質の一つなのです。

text:谷川国彦

岡島悦子氏

おかじま・えつこ
岡島悦子

株式会社プロノバ代表取締役社長。グロービス経営大学院教授。筑波大学国際関係学類卒業、ハーバード大学経営大学院修士課程修了(MBA)。三菱商事、マッキンゼー・アンド・カンパニーを経て、2002年、グロービス・グループの経営人材紹介サービス会社、グロービス・マネジメント・バンク立ち上げに参画。2005年より代表取締役。2007年、「経営のプロ」創出のコンサルティング会社として株式会社プロノバを設立し、成長ステージに合致した経営チーム組成のための経営チーム診断、強化コンサルティングサービスを提供している。ダボス会議運営の世界経済フォーラムから「Young Global Leader 2007」に選出された。著書に『抜擢される人の人脈力』(東洋経済新報社)がある。


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