社会を変革するため、お金の流れを変えよう!――感動体験の共有を起こす 「1パーセント」モデルの可能性とは

NPOやNGOによる社会変革を促進するために、お金の流れを変える――。「認定特定非営利活動法人 日本ファンドレイジング協会」(以下、日本ファンドレイジング協会)は2009年、そのために設立された。1995 年の阪神・淡路大震災では130万人ものボランティアが活躍した。その2年後に特定非営利活動促進法(NPO法)が制定され、2000年代に入り、社会起業家の存在が注目されるようになった。
しかし、「形が整い体に肉(実績)はついてきたが、そこにはお金という血液が流れていない」と日本ファンドレイジング協会の創設者で代表理事の鵜尾雅隆氏は話す。「大きな変化を継続的に起こすには、資金が必要だ。社会課題を解決するには、感動体験の共有と1パーセントの資金の流れが不可欠」とする鵜尾氏に、社会変革のための資金調達について伺った。

支援者と組織に共感を育むファンドレイザーの役割

――鵜尾さんは社会課題を解決する資金の流れを変えるために、日本ファンドレイジング協会を創設されました。協会を設立されたいきさつをお聞かせいただけますか。

鵜尾 私は大学時代にバックパッカーとしてインドや中国、アフリカを旅しました。JICA(国際協力機構)に就職してからも、多くの国々を見る機会がありましたが、そこでは非政府組織(NGO)による社会活動が盛んでした。
ところが日本では、NPOという行政でも企業でもない民間非営利組織の仕組みはできたものの、お金が回っていない状態でした。少子高齢社会で課題山積の日本の社会的課題を解決していくには、誰かがお金の流れを変え社会を変えるために真剣に向き合う必要があると強く思ったのです。
そこでJICAを辞め、本格的にファンドレイジング*について学ぶために、米国に渡り、インディアナ大学でファンドレイジングについて学び、ケースウエスタンリザーブ大学で非営利組織管理学修士を取得しました。
そして、日本における本格的なファンドレイジング戦略コンサルティング会社の存在の重要性を認識し、2008年に株式会社ファンドレックスを創業しました。さらに、企業が事業の売り上げで税金を納め行政が社会課題の解決をするという、旧来のパラダイム以外の新たな軸を日本社会に定着させるために、日本ファンドレイジング協会を設立したのです。

*ファンドレイジング:NPO法人や公益法人、社会福祉法人などが、活動するための資金を、個人や法人、政府などから集める行為。

鵜尾雅隆氏

――これまでどのような取り組みをされてきたのでしょうか。

鵜尾 社会問題の解決に着手するには、寄付や投資を行う資金の出し手側と、それを得て活動を行う受け手側であるNPOなどの組織のどちらにフォーカスすべきかと考えた時、まずは受け手側だと思いました。なぜなら、多くのNPOは一生懸命課題に向き合ってはいるけれど、資金的に支援をしてくれる側としっかり向き合っていないのではないかと感じたからです。
支援者側からすれば、コミュニケーションが円滑でないままに応援しても、NPO側から何も報告がない状態だと、いくら資金の流れを増やしても失望し支援を中止したくなります。

そこでまずは、NPOなどで資金調達を専門に行う「ファンドレイザー」の育成から始めることにしました。続いて認定ファンドレイザーの資格制度の運営へと広げ、現在は、学校での子どもたちに対する寄付教育も行っています。また、遺贈寄付推進の全国的なプラットフォーム構築、富裕層の社会貢献の支援など、資金の拠出側へも事業を広げてきています。
もう1つ取り組んでいるのが、インパクト投資です。社会課題解決に使える経済的リターンと社会的リターンが最も大きくなる投資を進めるために、インパクトを評価するセンターの構築などを行っています。

――ファンドレイザーの役割は、どのようなものでしょうか。

鵜尾 ファンドレイジングでは、「共感性」をどうマネージメントしながら、財源と事業と組織を一体として成長させるかということに重きが置かれます。企業との最大の違いはそこです。企業では、製品やサービスが売れたら収入になるという分かりやすい構図です。しかしNPOの場合、例えば難民支援を行っても難民からお金はもらえません。ファンドレイザーは、共感性をベースにして、どうやって他から資金を調達してくるかというスキルが必要な職業です。これまで4,000人がファンドレイザーの基礎研修を受講しています。そのうち資格を取得した人が1,400人います。
ファインドレイザーの役割は、現場と社会のパイプライン。そのために自身が資金調達の役割を果たしてもいいし、そのための戦略を作ってもいい。オンラインの仕組みを作ってもいいのです。また、組織そのものを共感体質にしていく役割もあります。ファンドレイザーが組織の人たちを啓蒙することで、メンバーが社会とのコミュニケーションの重要性に気づき、行動変容を起こしています。

米国では大学や大学院でNPOの経営について教えるコースが200以上あります。しかし、日本には単発のコースやセミナーはありますが、体系的に学ぶことができません。当協会のファンドレイジング研修では、収益事業や助成金、寄付、会費などをどのようにマネージメントしていくかを学ぶことができ、財源の構成を考慮し、相乗効果を考えながら事業と組織を成長させる力を付けていきます。成果は、共感性コミュニケーションで資金を拠出してもらうことや、組織そのものを成長させる事務局長を育成することなどに表れます。
シンプルに言えば、ファンドレイジングとは、ファン・マネージメントをすることです。支援者に引き続き応援してくれるようにコミットしてもらい、組織を成長させていくのです。伝えるだけでは、共感してくれません。応援してくれません。どうやって共感してもらい、その人たちが次のステップに進むようにするのか、戦略を立てねばなりません。実際には、ファンドレイザーの研修を受ける人の受講動機は多様です。企業に所属している方、税理士、弁護士、行政の方などもいます。

鵜尾雅隆氏

ファンドレイザーによる実体験の共有で日本を変える

――現在の日本国内のNPOが抱えている課題はどのようなものがありますか。 またその解決に必要なことは何でしょうか。

鵜尾 NPOにお金が流れていません。また、行政に社会支援の全てを依存するわけにはいきません。だからと言って、明日からそれを全部NPOで支援できるわけでもありません。課題の構造を考えると3つの軸があると思います。

1つ目は、政策の議論が十分に行われていないこと。国家の意思として国にお金を寄せていくと考えるか、民から民にお金が流れるのが大事かという議論です。
2つ目は、NPOやソーシャル・ビジネスの現場にいる人と、社会との間のコミュニケーション不足です。私もインディアナ大学のファンドレイズ・スクールで学びましたが、修了後、どれだけ学んだことが、自分の組織で実現できていたかチェックリストに照らし合わせたところ、ほとんどできていませんでした。今から20年以上前のことですが、全く自分からコミュニケーションをとらずに「日本社会が応援してくれないのが課題だ」と思いこんでいました。
3つ目は、寄付による資金のマーケット・メカニズムです。株式市場がなかったら株の売買はできませんし、資産は増えません。寄付市場も同じです。

私はJICAに勤めていた時代、50を超える国で仕事をして社会の仕組みを見てきましたが、欧米社会は理念型ですね。議論を重ね、正しいと分かった方向に行くことができます。
比較すると日本社会はものすごく実体験社会です。誰かが壇上でこちらが正しいと言うと、本当かなあという顔をして腕を組んでしまいます。しかし、1度でも実体験を共有するとガラリと変わります。
実体験の積み重ねが遠回りのようでいて、日本を変えるには最も近道だというのが私の結論です。ファンドレイザーを育成して、NPOを支援して良かったなあと成功体験を持つ人が増えたら、日本は変わります。

「ファンドレイジング・日本2019(FRJ2019)」の様子。

「ファンドレイジング・日本2019(FRJ2019)」の様子。

昨年9月14日・15日に駒澤大学のキャンパスで開催し、1,674名が参加した「ファンドレイジング・日本2019(FRJ2019)」の様子。出典:日本ファンドレイジング協会

釣り銭型寄付と社会変革型寄付

――日本には寄付文化が根付いていないとする向きもありますが、どのようにお考えですか。

鵜尾 災害時に寄付をするという行為は、阪神・淡路大震災の時は、それほど多くありませんでした。それが、東日本大震災では、日本人の実に76.8%の方がなんらかの寄付をしました。この時が実体験社会の変わり目でした。

日本では、コンビニやスーパーで釣り銭を募金箱に入れるという釣り銭型寄付が、昔から行われてきました。一方欧米では、「ある程度まとまってお金を出すので、社会を変えてほしい」という社会変革型の寄付が多いのは事実です。
では、日本社会に釣り銭型寄付の歴史しかなかったかというと、そうではありません。例えば大阪・堺では、町の橋の多くが当時の商人の寄付でできています。橋1基分を寄付して、この橋は、うちが寄付してできた橋ですと。これは「インパクト志向」の寄付です。昔はそうした例が各地でありました。

最近は、日本でもマンスリー・サポーターのような継続的支援者になる人も増えてきています。釣り銭型寄付は、募金箱に入れたお金がその先どのように使われたのかフィードバックはありません。ところが、難民支援のため月々一定額がクレジットカードから引き落とされるサポーターなどは、課題解決にかなり責任を持って参画しています。さらに「人生最後の社会貢献活動」ともいわれる遺贈寄付は、金額も比較的大きくなり、かつ自分がどんな社会の変化を残していけるか、という自身の強い思いや意思に基づいています。
こうした流れは間違いなく「共感によって行われる行為」です。このため共感性を媒介するツールとしてのSNSやスマホがデバイスとして成長していることが、流れを加速させていると思います。

――私の友人に、アフリカの恵まれない子どもに毎月寄付をしていて、その子どもから送られてくる手紙を読み、いつかその子に会いにいくのが夢と言っている人がいます。

鵜尾 フォスター・ペアレントやチャイルド・スポンサーシップなどのプログラムは、1990年代前半まで年間2億円程度の寄付でしたが、現在は40億円を超えています。支援先である子どもとの文通という分かりやすいモデルです。自分の寄付したお金がどのよう役立っているか分かり、そのフィードバックが手紙という形で返ってくる。感動の実体験がこのプログラムの継続に大きく貢献していると思います。

鵜尾雅隆氏

NPOの与える社会的インパクトを評価しよう

――寄付を受けるNPOは、活動に十分な資金を得るために、どのように事業内容を社会に周知していくべきでしょうか。

鵜尾 直感に訴える右脳と論理的な左脳、それぞれを刺激するコミュニケーションが必要です。NPOからの報告は、ともすると「私たちがやっていることは、全部報告書に書いてありますのでお読みください」となりがちです。それも「解読してください」ととれるような内容だったりしますね(笑)。
左脳中心になりすぎないか、または右脳だけになってしまってないか、そのバランスをきちんととったコミュニケーションにすることが重要です。フォスター・ペアレントの手紙は、まさに右脳・左脳どちらにも訴えかける好例ですね。
寄付者は、単にお金を出してくれた人ではありません。社会の課題を一緒に解決してくれるパートナーです。たとえ少額の寄付であったとしても、その人は何かスキルがあり、ネットワークを持っていて、アイデアがあり、あるいは人生で何かをやり遂げる人かもしれません。その人が何か行動を起こしてくれれば、結果として受益者のためになることもあります。「支援してくれる人たちも総動員して、一緒に社会課題を解決するんだ」という感覚を持たないと、NPOだけでは世界は変わりません。

鵜尾雅隆氏

――NPOの専任スタッフは、そのNPOから支払われる給与で生活をしていかねばなりません。ところが、日本にはNPOの給与は安く抑えるべきという風潮がありますが、いかがお考えですか。

鵜尾 「NPOのスタッフは、ボランティアだよね」と思っているのは、世界200カ国中で日本がダントツで1位かもしれません。海外では、1,000万円以上の年収があるNPOの経営者もいるのに、日本では200万円でももらいすぎじゃないか考とえられています。
ただ米国も以前は安かったのです。1950年代までは、カリスマNPO代表がいて、その人に共感したスタッフたちが滅私奉公的に働いているような状態でした。しかし、代表が第2世代、第3世代と代わっていく中で、優秀な人材に就任してもらわなくてはなりません。給与に関しても論理的、合理的になってきて、70年代には、NPO、NGO向けの行政の補助金は人件費が削られているのはおかしいのではないかという意見が多くなった。代表もスタッフたちも素晴らしい仕事をしており、企業人と比較しても全く遜色がない。もっと給与を上げるべきだという声が高まり、助成財団とか行政の補助金の中での人件費比率がどんどん上がっていきました。
日本も、NPO自体が財源を多様化させ財務体質が良くなってきており、適正な給料が払えるようになってきています。

鵜尾雅隆氏

――NPOの名称が、「Nonprofit Organization(非営利団体)」ということも影響していませんか。

鵜尾 利益分配をしないという意味の、非営利が誤解されていたかもしれませんね。海外では、NPOではなく、ソーシャル・インパクト・オーガニゼーション(SIO)という名称が良いのではと言われ始めています。
「NPOのカリスマ代表の理念に共感している。お金じゃない。通常の経済活動ではないことをしたいのだ」という人は低い給与でもいいかも知れないけれど、他のスタッフにそれを強いるわけにはいきません。
その解決の鍵は、「インパクト評価」だと思います。NPOの人件費はコストです。100のお金を寄付したら、人件費は5にして、95を対象に届けてほしいというのが寄付者の思いでしょう。しかし、5の人件費を10にして、90のお金が150のインパクトを生むのだということが説明できれば、10 の人件費はコストでなく投資になります。このパラダイムを、日本のNPOはこれまできちんと説明してきませんでした。
「私たちはこんな社会変革を起こすことができるのです。そのためにぜひご支援をお願いします」と説得力を持って説明し、それをしっかり実現していることを適切に報告する態勢へと変われば、人件費への認識も大きく変わるのではないでしょうか。

現在、「社会的インパクトマネジメントイニシアチブ」というのを立ち上げて、社会的運動を作ろうとしています。成果を可視化し、皆で取り組むことで、プロフェッショナルであるスタッフのコストを投資だと考える社会にしていきたいのです。
そのためには、NPOの起こす変革のインパクトを評価する必要があります。
例えば、障がい者職業訓練であれば、何人の参加があり、その後どのようなスキルが身に付き、就職ができ、それによって将来の社会保障費の削減につながったなど、そうした仮説シナリオを明示しているかを評価するのです。将来の社会変革にもたらす効果を予測することで、NPOのプログラムの質も向上していきます。
今までこうした評価をNPOはしてきませんでした。善意でやっているから評価は難しいと言っていたのです。もちろん過度に数値化されるのもミスリードだとは思いますが、質の部分を見ていくことはとても重要です。

――国内の認証NPO法人数は現在約5万、認定NPO法人数は約1,200あります。寄付をする側は、どのようにして寄付先を決めればいいでしょうか。

鵜尾 自分が応援したいというのは極めて主観的です。好きな人を見つける感覚に近いですね。認定NPO法人が約1,200。第三者機関が認定しているという点では、1つの評価点にはなると思います。重要なことは、自分が「共感できるか」ということ。それは、NPOの活動でもいいし、そこで働く人でもいいのです。
また、その活動が与える社会的インパクトを考える。「ここはこんな新しいモデルで変化を起こしている」「自分のお金がどういう変化につながるだろうか」といったことを、報告書やホームページで、見るのもいいでしょう。

米国では、まず小口で10の組織に寄付してみようと言われます。その後のコミュニケーションで評価するのです。領収書だけ送ってきてそれっきりの団体は、きっとこれからもまともな活動報告を期待できないと判断できます。一方、丁寧な返信と進捗状況も報告してくる、参加できるプログラムを紹介してくれるなど、一緒に活動していきたいという思いを届けてくる団体は、寄付者も参画意識が強まり寄付を続けようという気持ちになりますよね。また、こうした支援者とのコミュニケーションによって、そのNPO組織も育っていきます。

鵜尾雅隆氏

社会変革を起こすお金の「1パーセント」モデルとは

――これからの活動で注力されていることはどのようなものですか。

鵜尾 寄付・社会的インパクト投資が進む社会の実現にあたり、現在目指している社会の変革の形は、「1パーセント」モデルです。社会のお金の1パーセントが動くと本当に桁違いのことができると思っています。この1パーセントとは、個人所得、企業活動、株式市場などの1パーセントです。
日本の株式市場は、約600兆円。個人所得はおよそ215兆円。相続の額は50兆円。富裕層の資産は299兆円。企業の経常利益は83兆円。それぞれの1パーセントは、6兆円、2兆円、5000億円、2.9兆円、8300億円となります。これらを考慮すると、日本社会で1パーセントの行動変容を実現すれば、社会の新しいパラダイムを生むに十分な資金力となるのです。新たな社会課題を解決したい、リスクがあるので行政の補助金を受けられない、そうした方々が思い切りチャレンジできる社会実験のためのお金のフローができあがるでしょう。

この1パーセントのモデルが実現できれば、社会が民から民のお金の流れで課題解決をしようという雰囲気になると思います。決して簡単なことではありません。しかし、遺贈寄付も毎年増えています。人生の集大成で社会貢献する人が増えているのですね。
社会的・環境的インパクトを生み出す意図を持って行われる「インパクト投資」の市場規模はまだ年間4500億円程度ですが、数年前は700億円でした。急速に変化が起きていることは間違いないでしょう。

もう1つ注力している活動は、学校における寄付教育の実施です。原体験が大事だと考えているからです。子どもの頃に初めてした寄付を、どれだけ成功体験にすることができるか。寄付をして感謝されて良かった、うれしかったというこの1サイクルが子どもの頃に回っていると、大人になっても寄付を通して社会参画することをポジティブにとらえることができます。
現在は、「寄付教育やっていますか?」と聞くと、「やっています。うちの学校では、〇〇に寄付することになりました。子どもたちは、お金を募金箱に入れてくださいと呼びかけるボランティア活動をしています」というのが多い。私たちの寄付教育は、寄付する先を自分たちで選びます。

SDGs教育も同様です。環境や貧困の課題など現代社会で学びます。重要なのは、「そこにあなたの役割があります」と教えることです。自分たちが解決していくのだという思いを、将来を担う子どもたちが持つことが大切です。
社会の課題を変えられると思っている子どもたちの割合は、海外の先進国では50パーセントを超えますが、日本だけ30パーセントです。日本の子どもたちは、自分たちの力では変えられないと思っています。自分たちで変えられるんだと思う子どもたちで溢れる日本にすれば、少子化だろうか、高齢化だろうか、財政赤字だろうが、明るい未来があると思うのです。そうしたモデルを作って変えていかねばなりません。
地域の子どもたちがクラウド・ファンディングでお金を集めて、社会貢献をする事例も出てきています。そうした実体験を得た子どもたちが20代、30代になった時に、大きな社会変革が起きることは間違いありません。

TEXT:栗原 進、PHOTO:倉橋 正

※本記事は、緊急事態宣言発令前の取材に基づいて制作しています。

鵜尾雅隆(うお・まさたか)

日本ファンドレイジング協会代表理事、株式会社ファンドレックス 代表取締役CEO。
1968年、神戸市生まれ。JICA、外務省、米国NPOなどを経て2008年NPO向け戦略コンサルティング企業(株)ファンドレックス創業。2009年、寄付・社会的投資が進む社会の実現を目指して日本ファンドレイジング協会を創設し、2012年から現職。認定ファンドレイザー資格の創設、アジア最大のファンドレイジングの祭典「ファンドレイジング・日本」の開催や寄付白書・社会投資市場形成に向けたロードマップの発行、子ども向けの社会貢献教育の全国展開など、寄付・社会的投資促進への取り組みを進める。