インドビジネス、やるのは今でしょ。――「成功の方程式」が見つかるのを待っている企業からは、ビジネスチャンスは逃げて行く。

インドはアジアにありながら、日本人にとっていまだ遠い国である。しかし、人口は中国に次ぐ約13億人。2030年には中国を抜き世界1位になるといわれる。しかも国民の平均年齢は25歳と若い。GDPは現在のところ世界6位だが、2050年には2位に躍進すると見られている。
そのインドに進出する企業のために、ハンズオンでの事業開発を行う起業家として活躍する日本人女性がいる。株式会社インフォブリッジ・ホールディングス・グループ代表取締役の繁田奈歩氏である。デリーに拠点を置き、日本をはじめアジアの多くの企業のインド進出をサポートしており、日本の経済界のみならずインドでも評価が高い。
インドの人口構成はピラミッド型で、豊富な理系人材に恵まれている。先行する欧米企業はIT、自動車、金融、医療等さまざまな業界の大手企業がこれらの人材リソースの活用を視野に研究開発拠点をインドに置くが、まだ日本企業の存在感は薄い。
繁田氏は「ハードに強い日本とデジタルに強いインドが手を組めば、製造業の未来を握ることができる。インドは中近東やアフリカ進出の足掛かりにもなる。ここで後れを取ってはいけない」と強調する。
東大在学中からインドをバックパッカーとして放浪し、インドビジネスを手掛けて20年近い繁田氏に、日本とインドのパートナーシップの在り方や課題について伺った。

大金持ちも貧困層も、ヒンズー教もイスラム教も混在する多様な国、インド

――繁田さんはコンサルタントとして今どんな仕事をされているのか、具体的に紹介していただけますか。

繁田 日本はこの先人口が徐々に減り、経済成長率も右肩下がりです。日本企業が価値を高めるには、海外との取引を伸ばすことが大切です。なかでもインドは近い将来、中国を抜いて世界1位の人口になります。日本企業にはインドをもっとしっかり見てほしいと思います。日本人にとってインドは遠く、イメージもカレーや宗教、人口の多さ、特に貧困層の密集したカオスな風景などに偏っていますが、実際は大金持ちもいれば貧困層もいる。宗教もヒンズー教、イスラム教と多様な世界です。
そんな多様性にあふれ、日本人から理解しようとするとなかなか難しい市場であるインドに、日本企業が進出しやすいように一緒に事業を創り上げていくのが、私の仕事です。

インドの街中

当社は2006年にインドの市場調査を始め、2008年には現地の調査会社と資本提携しました。彼らと一緒に、「インドの業界構造はどうなっているか」「どんな階層の消費者に、どういったニーズがあるか」など、インド市場を理解するための調査を行うことを最初の事業として始めました。市場が分からなければ手の打ちようもないからです。
市場調査をしているうちに、「市場は分かったけれど、どのように事業を立ち上げていけばいいのか分からない」というニーズが増えてきたので、事業開発をサポートするビジネスを立ち上げました。ビジネスパートナーを探したり、PoC(Proof of Concept)プロジェクトを回して成功法則を見つけたり、一緒にインド企業と交渉したり、チーム作りしたりします。
3つ目はちょうど今立上げをしているのですが、人材ビジネスです。日本で不足している理系人材を日本企業に紹介する仕事を皮切りに、日本人人材の育成や日印共同での新しい産業やデジタリゼーションに活躍できる人材を育成したいと考えています。インドでは毎年2000万人が生まれ、大学進学率は15%で、毎年300万人が大学を卒業します。約半分の150万人が理系ですが、毎年150万人もの理系人材の雇用はインドではできません。一方で日本は人材不足が言われている。そこで、日本企業にマッチしそうな優秀な人材を選ぶため、ハッカソンやワークショップなどを通じてスクリーニングを行い、日本企業に紹介するようなプロジェクトを始めました。

――インドの農業や食に関するプロジェクトにも取り組んでおられると聞きました。

繁田 インドは世界有数の農業大国ですが、ミドルクラスの増加とともに食生活も変わりつつあります。一方で農業にはまだまだ多数の課題があり、更にミドルクラスが増えて食生活が変わると、需要側に合わせて供給側も変わっていく必要があります。2017年に孫泰蔵さんの起業支援会社ミスルトウ(Mistletoe)と、インドのアクセラレーターをしているGSFという会社、当社の3社でガストロトープ(Gastrotope)という会社を作り、農業や食に特化したスタートアップ・エコシステムの運営を始めました。企業の事業開発を一緒にやるという立ち位置から、自ら事業を運営するというところに飛び込んだということです。

ガストロトープにおいて、州政府とMOU締結時の写真

ガストロトープにおいて、州政府とMOU (Memorandum of Understanding:基本合意書)締結時の写真


ガストロトープのスタートアップ・アクセラレーション・プログラムの会議中

ガストロトープのスタートアップ・アクセラレーション・プログラムの会議中。 左から4人目が繁田氏。

もう1つ、アグリフィンテック・スタートアップの役員もやっています。カンボジアからスタートした会社ですが、バーチャルな農協を創ろうというコンセプトから始まり、農家を束ね、営農支援から農業資材の共同購入、またそこに必要な資金の供給を一気通貫で行うモデルです。カンボジアの人口は約1600万人ですが、インドは1つの州だけで5000万人以上の州がいくつもあります。そこで、大規模に事業展開できるインドに来てもらうことにしました。

インドの平均年齢は25歳。中国に10年遅れて経済発展

――モディ首相が2014年に登場して以来、インドは7%前後の経済成長を続けています。欧米の調査会社のリポートは、2050年まで平均5%前後の成長が続くと予想しています。実際に現地で事業を展開されている繁田さんからご覧になって、インド経済の強さの要因はどこにあるとお考えですか。

繁田 第1に13億人という人口の多さですね。同じ人口大国の中国はインドより10年ほど早く経済発展しましたが、インドはこれから発展する国です。おまけに国民の平均年齢は25歳と若い。夢いっぱいの人たちがたくさんいます。
世界の多国籍企業を見ると、グーグル、マイクロソフト、ペプシコをはじめインド人のトップが大勢おり、シリコンバレーのスタートアップにはインド人が必ず1人は加わっています。英国では外科医の4割、NASA(米航空宇宙局)も研究者の4割はインド人。インド人は世界中にネットワークを張って生きています。
社会が多様な人たちの集まりなので、インド人は立場が異なる人たちとコミュニケーションを取って話をまとめる力を備えています。宗教が異なったり母語が異なる人たちが一緒に存在するのが当たり前の社会で、ベジタリアンもいればノンベジタリアンもいる。お酒を飲む人もいれば飲まない人もいる。
それでも一緒に楽しい時間を過ごすことが、彼らにとっては当たり前。多様性を受け入れて前に進むコミュニケーションの力が強いのです。

繁田氏

大手IT企業のほとんどがインドに研究開発拠点を設置している

――繁田さんは「今、世界の企業がAIやブロックチェーンを含む先端技術の研究開発拠点をインドに移転している」と述べておられます。インドのIT産業や各国企業の進出状況は、現在どうなっているのでしょうか。

繁田 研究開発拠点の設置については、AIやブロックチェーンといった新しいテクノロジーだけではありません。自動車産業から医療まで、さまざまなイノベーションを目指して世界中の大手企業が研究開発拠点をインドに設ける動きは随分前から始まっています。そんな中でも、ITが強いインドが注目されたのは、「2000年問題」でした。これを機に、インドの企業へのIT産業を中心とする研究開発等が移転されていったのです。また、コールセンターや事務処理といったビジネス・プロセス・アウトソーシングからより高度な開発拠点の設置、さらには研究所や大学との連携を含めた研究開発拠点として注目されるようになってきています。国も政策的に理系人材を育成し、バンガロールやハイデラバードには、グーグル、アマゾン、IBMなど大手IT企業がこぞって研究開発拠点を設け、人員もそれぞれ数千人~十数万人規模で採用していきました。

スタートアップを育成するエコシステムもできています。いい大学を出ていい企業に入るだけではなく、自分で起業する若者がたくさん現れるようになりました。ハードウエアのスタートアップにはお金がかかりますが、ソフトウエアならパソコンと脳みそとマインドセットがあれば、自分の力で起業できます。さらにスマホが低価格化して普及し、どこにいてもネットにつながる環境が整っています。
今すべての産業でデジタル・トランスフォーメーションが進んでおり、自動車、家電、小売り、食品などあらゆる産業がITを必要としています。理系の人材が足りなくなり、世界のさまざまな産業の企業がインドに行こうという動きを加速させているのです。

欧米の大国だけでなく、イスラエルやフィンランド、ポルトガル、韓国もインドの人材やイノベーション・エコシステムとの連携に本格的に取り組んでいます。データ解析を手掛ける「ミューシグマ」という企業は、インド人がアメリカで始めたスタートアップですが、数人から始まって今や数千人の規模に成長したユニコーン(未上場だが企業価値10億ドルを超える企業)です。社員の平均年齢は26歳。顧客は主に「フォーチュン500」に載るようなグローバル企業で、データ解析だけでなく、その企業のデシジョン・メーキング(意思決定)を手助けしています。

繁田氏

インド進出に熱意が感じられない日本のミドルマネジメント

――現在インドに進出している日系企業は全産業合わせて約1500社です。欧米企業と比較すると、少ない感じがします。

繁田 はっきり言うと、少なすぎますね。世界の大企業約1000社がインドにITの研究開発拠点を持っており、ドイツのボッシュ、シーメンス、米国のGEやIBMなどは数千~十数万人単位で雇用しています。日本企業もこの1~2年、だいぶインドに来るようになりましたが、世界第3位の経済大国にしては少なすぎますね。規模感で言うと欧州企業の10分の1ぐらいです。

基本的に日本企業は「インド人と付き合うのは難しい」という感情を持っています。2000年問題の時に初めてインド人と仕事をして、その経験がトラウマになっているという話も聞きます。
「インド人は押しが強い」「しゃべりすぎる」とか言われますが、私に言わせれば、日本人のほうがコミュニケーションは難しい。そもそも日本人は会議でほとんど発言しない人が多い。また、日本人だけに理解できるといったたぐいの前提条件がいろいろあり、インド人だけでなく他の外国人から見ても、日本人は結局何を言いたいのかよく分からないと言います。それが積もり積もってコミュニケーションの断絶を生むのです。

日本企業でもトップは「インドに進出しないと先がない。インドの力を融合させたい」という熱意をお持ちの方が多いです。ところが、ミドルマネジメントの人たちは概してそれほど強い思いを持っていません。上から言われたからやっていると、危機感があまり感じられないのです。
今なぜインドと組む必要があるのか――私たちは日本企業のために、そこをもっと強く打ち出していきたいと思っています。

――インド企業から見ると、日本企業はどんなふうに見えるのでしょうか。

繁田 不思議な人たちの集まりだと思っているでしょうね。意思決定が遅すぎます。10年ぐらい調査ばかりしていて、いまだに決められない企業もあります。「リスクゼロの成功の方程式」が見つからない限り、なかなか踏み切れない。日本人はミドルマネジメントだけでなく、若い人たちも「正解」を探したがり、人と違うことをやりたがらない傾向があるように思います。でも、グローバルビジネスでは何が起きるか予測できず、「正解」などありません。もし間違えたと分かったら、修正すればいいだけです。
日本企業は1度決めたら必ずやり遂げようとするし、事業展開のスピードは速い。一度決めたら迅速にエグゼキューションするところは日本企業の強みです。そのためには、まず飛び込んでみることが大事だと思います。

繁田氏

いちいち本社にお伺いを立てる企業ほど失敗する

――スズキ、ホンダのバイク、ユニ・チャームなど、インドに進出して成功した日本企業の成功のポイントはどこにあるとお考えですか。

繁田 経営トップの方々が強くコミットしている会社は成功しています。殊に、オーナー企業の方が成功しているケースが多いように思います。ユニ・チャームのトップは「インドは重点市場なのでやり切るしかない。全社を挙げてインドを応援しなさい」と部下におっしゃっていると聞いています。
インドビジネスで心が折れるのは、日本企業だけではありません。欧州の企業の方と話をしても、米国の方と話をしていても、インドの人と話をしていてもインドの大変さに頭を抱えている人は多いです。グローバルに事業展開する食品会社ダノンの現地法人の社長は、「3年間はひたすら耐える。5年たたないとブランドは確立できない」と言っていたほどです。
インドは200以上の言語と1600以上の方言があると言われます。大金持ちと極貧階層では、まるで違う国のような多様な社会です。そこにいかに柔軟に対応できるかがポイントです。他の国でうまく行ったビジネスモデルや商品をそのまま持ち込んでもダメで、インド流にアレンジしなければいけません。
日本企業について最近感じることは、「うちは車メーカーだから」「リテールだから」「食品メーカーだから」と定義づけしたがることです。Amazonにしてもリテールであったり物流企業であったり、クラウド提供会社だったりと、特定の定義に自分たちを留めることはしていません。アップルだってサービス事業に乗り出している。自社の強みを見極めた上で、その強みを一番発揮できる異分野にも対応する柔軟さが欲しいと思います。

日本人は基本的に「失敗してはいけない」と考えがちです。日本企業は1回失敗すると、社内でスケープゴートにされてしまいますが、少しこけるぐらいの失敗はどんどんやったほうがいい。
インドビジネスで失敗する企業に共通するのは、「本社にお伺いを立てないといけない」という姿勢です。本社に聞いても、インドの事情など分かりません。本社から海外子会社の数字の未達成をとがめるような管理を何度もされると、現場で必死に戦っている社員はやる気を失ってしまうのです。

インド進出を軸に、その先の中近東やアフリカを展望する

――中国経済が先行き不透明になり、人件費も高くなっています。これは日本企業のインド進出の機運を高める契機になるでしょうか。

繁田 日本企業では事業開発ができるチームは限られているのだと感じています。そのチームは2000年代半ばに中国進出を、2010年代にはインドネシアやマレーシアなど東南アジアを手掛けました。東南アジアが一段落した今、じゃあ次はインドをやろうかという段階だと思います。実際、私が2004~5年に中国で会った事業開発の人たちと、今インドでよく出会います。事業開発の人材の層が薄い今の日本企業は、複数の国で同時展開ができないところが多い。もしかすると、人材だけではなく他の要因もあるかもしれませんが。

中国から東南アジアへ進んできた日本企業は、次はインドを超えないと、その先の中近東やアフリカへの展望は開けません。経済の波は少しずつ西に向かっています。
中近東の企業のトップはアラブ系の人たちですが、実際に経営を仕切るのはインド人が多いです。アフリカも東部にはインド人が非常に多い。つまりインドを軸にして中近東やアフリカを見るという地域連携がやりやすいのです。国という視点だけでなく、世界中の大都市を繋いでいくことが今後の経済で重要なことだと考えていますが、その視点で見てもインドネットワークをどう活用するかは大事だと思います。
インドの経済規模はこれから大きくなるので、インド市場のパイが取れないと、日本の先行きは本当に大変なことになると思い心配しています。

繁田氏

インドは日本と組みたがっている

――かつて中国に進出した日本企業は、輸出基地にすると同時に市場獲得の狙いがありました。インドの場合はどのようなメリットが考えられるのでしょうか。

繁田 インドの巨大市場と成長性は大きな魅力ですが、インドは何よりデジタル化の人材の宝庫です。モノづくりのデジタル化を進めたい日本は、インドのデジタル化の人材を活用すべきなのです。もしインドで人材を採れなかったら、今後のデジタル化の進展は期待できません。
一方、インドはすり合わせのようなモノづくりのノウハウが乏しい。そこでハードに強い日本と、デジタルに強いインドを融合させれば、ともに強みを発揮できるようになります。
日本がそれをやらないと、ドイツやフランスの製造業がますます入ってきて、日本は駆逐されるでしょう。それどころかインドの人たちも深圳から格安のセンサーや機器を調達して、自分たちなりのIoT等を作ってしまうでしょう。ここまで状況的に苦しい状態にあるにも関わらず動きが遅い日本企業を見ていると、正直なところじれったい限りです。

インドは日本と組みたがっています。知識人たちは第2次世界大戦の敗戦から世界第2位の経済大国に成長した日本に尊敬の気持ちがあります。8月の原爆投下の日が近づくと、インドの知識人の方々と話をしていると必ずその話題が出ます。インドは戦勝国だったので、原爆投下の責任はインドにもあると考えるのです。
日本人とインド人はメンタルの面でも近い。ヒンズー教にはいろいろな神様がいますが、日本にも自然信仰の八百万(やおよろず)の神々がいます。インド人は日本に文化的な親近感を持っているのです。

繁田氏

これは面白いと思ったらまずやってみて、1度しかない人生を楽しむ

――最後に、普通の大学生だった繁田さんが、どういう経緯でインドにこれほど関わるようになったのでしょうか。

繁田 大学生のころ海外志向はありませんでした。在学中に一度くらい海外に行きたいと思い、近所の旅行代理店に行ったところ、「インドなら学割があるよ」と言われて、それにしたのです。英語が得意ではなかったので、欧米を旅行する気は最初からまったくありませんでした。バックパッカーの独り旅です。その後もインドに行くようになり、3年間インドで旅行会社を作ったりしました。

でも、大学だけは卒業しておこうと帰国し、なんとか卒業をしました。その間、日本でも渋谷でベンチャーバブルのようなことが起きていた頃に、オンラインリサーチのベンチャー企業の立ち上げに加わり、その後同社の海外展開として中国プロジェクトを担当して中国支社を立ち上げました。
その会社がヤフーに買収されたのを機に退職し、インフォブリッジを創業しました。当時の井上雅博・ヤフージャパン社長から「やるなら1番を目指さなければだめだ」と言われたことが、今でも頭に残っています。それならどこで勝負をするか。進出企業が2万社もあって今さら1番になれそうもない中国ではなく、当時日系企業が170社しか進出していなかったインドでチャレンジしてみようと思ったのです。

日本の大学生たちと話すと、「繁田さんはなぜ新しいことばかりやるのですか」という質問が来ます。私が「なぜ新しいことをやらないの?」と聞き返すと、「別にやりたいことはない」という返事です。
インド人は「人生を楽しめ」と言います。日本人はまじめに計画を立てますが、果たして何のために計画を立てているのか。
小さなことでも「これは面白い」と思ったら、まずやってみる。たった1度しかない自分の人生です。チャレンジしながら面白がって生きていきたいですね。

TEXT:木代泰之

繁田奈歩 (しげた・なほ) 

株式会社インフォブリッジ・ホールディングス・グループ 代表取締役 1975年愛知県生まれ。2000年東京大学教育学部卒業。大学在学中からインドでバックパッカー向け旅行会社の設立や、インフォプラント(現マクロミル)の設立に携わる。2002年にインフォプラント社取締役に就任。同社海外担当取締役として中国子会社を立ち上げた後、2006年に独立し、株式会社インフォブリッジ・ホールディングス・グループを設立、CEOに就任。現在はインフォブリッジ・グループの代表として、インドでのマーケティングリサーチ、ハンズオンでの事業開発やプロジェクト企画などを手掛け、国内外の企業のインドでの事業展開を支援。2017年、ガストロトープ起業。現在、デリー在住。 著書に『デリー勤務を命ず--辞令が出たら読むビジネス版インドの歩き方』(日経BPコンサルティング 2015)がある。